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    餐飲物流 企業遠航的帆
    2010-12-26

     

    作者:西湖春天餐飲策劃管理有限公司物流部

     

        餐飲行業的精英都有一個愿望,希望把自己的企業做強、做大、做久,這要餐飲企業走連鎖化的發展道路。連鎖化發展的根本是要保證各區域分店的出品與服務標準的一致。出品一致的基礎除有標準的工藝標準外還要有一致的原材料,如何保證同一品質原料供應諸多分店在了關健。

       

    一、餐飲行業進行物流配送的背景

        一些大型的連鎖企業,多年前就開始選擇物流配送這一管理模式,并在進行有效地運用后獲得了可觀的收益。他們之所以選擇這一方式,是因為他們較早時期遇到了我們今天也面臨的問題:

        *同質化競爭

        餐飲行業作為傳統行業,各企業多年來的發展軌跡大同小異,就拿我們杭菜來說:

        一廚房:菜肴品種相同、出品要求相同、各部門信息傳遞方式相同

        一服務:樓面服務標準相同、服務要求相同

        一營銷:營銷手段與方式相同

        如何在這種同質化競爭中脫穎而出?標新立異?

        *成本的壓力

        一原料成本:

        餐飲行業與其它行業最大的差異在于我們原材料的特殊性,出于對出品的保證,我們很難做到大部分原料的本地化供應。舉個例子來說:你在北京與臺北各買一個裝有蓮霧、香水菠蘿的水果籃送人,其外包裝的成本可能兩地大同小異,而內裝的水果相信北京就是臺北的好幾倍了。同樣,同等質量的杭尖椒在杭州和深圳價格孰高孰低大家亦很清楚。

        一運輸成本:

        為了保證出品質量,管理相對完善的企業會選擇到原產地買當地買不到(或者價格貴)的原料,可由此產生的運輸成本就相當不菲,大家想一想,如果由寧波空運50公斤鮮活的江白蝦到北京,為了保證其到目的地的鮮活程度投入的運輸成本該是多少?

        一人工成本:

        同樣,為保證供應我們該投入一支多大的采購、運輸隊伍?   

        如何在利潤空間越來越小的趨勢下有效降低成本?

        *連鎖發展瓶頸的制約

        餐飲行業的精英都有一個愿望,希望把自己的企業做強、做大、做久,都希望象麥當勞那樣吸引全球人目光,這要求我們能有一個穩健的拓展,走連鎖化的發展道路。連鎖化發展的根本是要保證各區域分店的出品與服務標準的一致!服務我們可以用統一的教材、統一的培訓方式解決;出品一致的基礎除有標準的工藝標準外還要有一致的原材料,古人云“物性不良,雖易牙烹之亦無味也”,也就是說沒有品質保證的原料,你就是“宇宙級大師”也做不出好的菜肴。再進一層,即使你找到所需的高級原料,又該如何保證這種原料除能供一家店外,還可供多少家店?

        我們該如何走出發展的瓶頸?

        上述問題,人們通過物流配送行之有效地予以了解決,沃爾瑪在1998年僅在美國就擁有了40個配送中心,庫存品項超過8萬個。2002年又將其全球最大的采購中心由香港遷致中國深圳,之后在中國相繼建立了5個采購中心。沃而瑪的這種物流管理模式致使其平均補貨周期縮為2天,而競爭對手卻至少要5天;運輸成本僅占總成本3%,而競爭對手卻高達5%,這就物流配送帶來的收益。

        這些企業的可觀獲益大家有目共睹,餐飲行業也在躍躍欲試,麥當勞、肯德基的成功大家已早有耳聞,中餐簡餐如面點王、真功夫也試行多年,但我們較難聽到大型中餐連鎖酒樓成功的例子,行業的特殊性導致在我們運作中會遇到以下困難。

    二、中餐行業進行物流配送的困難

        a)信息的掌握  

        大家每天都能看到、聽到各種各樣的廣告,可其中除了調料以外有多少是我們烹飪所須的原材料呢?金華火腿、慈溪烏梅、清遠雞、長江鰣魚做過廣告嗎?所使用的絕大多數優質原料均是多年來口傳身授、道聽途說、口嘗心比得來的,哪里出什么好原料?什么季節時最好?要在各地獲取這些信息該有多大的困難啊!我們常說,其它行業是原料供應商找上門,而我們是去找原料供應商的門。    ‘

        b)產地的管理

         一品質保證:即使我們已經找到優質的原料,可如何保證品質?每一季、每一批都能同一標準嗎?

         一數量保證:質量跟上了,供應數量能保證嗎?供一家可以,供10家行嗎?供20家呢?

         一價格保證:影響餐飲原料的因素多種多樣,比如大小年、異常氣候,甚至國家的農業政策都會對價格造成直接的波動

        c)半成品(中間產品)的管理

        原材料加工(預加工)是配送中心的一項重要功能,杭菜中有很多預制作的過程是可以通過中心廚房完成,比如漿蝦仁、漿牛柳、發大烏參、調味包等等,可實際操作中我們就會遇到:

        一工藝標準的一致:漿制方法可能有很多種,張三和李四就會各用一種方法,孰好孰劣很難有個評判標準。

        一驗收標準的一致:正是因為較難有標準,預制的原料送到店里,在接收時就會有偏頗,甚至出于不愉快。

        d)運輸的管理

        —兩地的運輸方式:有無就近機場、高速公路、冷藏車等

        —途中的儲存方式:溫度控制、給氧方式、打包方式等

        —使用部門的時間配合:送到使用部門時,現場的準備,開包、養殖

    三、我們的方法與對策

        西湖春天試行物流配送已有5個年頭,上述的問題和困難我們均有遇到,也嘗試性地找到了一些方法與對策,在這里與大家進行分享:

        *建立采購中心

        一保證質量

        陸續在深圳、杭州、鄭州、北京分別建立了自己的采購中心,設立專業隊伍于南北各緯度(各氣候帶)尋找、開發優質的原料。

        設立自己的原料基地,同時向供應商提供各類資源(信息、信貸、管理建議)以確保滿足需求(數量、質量)。

        一降低成本

        各中心為全國各區域所有分店進行批量供貨,使得我們與供應商在價格談判上具備相當的優勢,有效地降低了原料采購成本;同時我們與供應商簽訂固定期限的采購合同以保證原料價格在一定時期的相對穩定。

        在每個區域只設立一個采購中心,不再于各分店設立采購部,使得人力資源得以充分利用,有效地降低了人工成本。

        *建立配送中心(中心廚房)

        行業內可能流傳這樣一句話,西湖春天的最大優勢在于始終能保持出品的穩定,在不同時間、不同地點(鄭州、深圳)都能吃到一致的出品,其中很大一部分原因在于我們統一的配送。

        我們設立了一支專業的制作隊伍,與各分店廚師長及驗收人員討論確定配送產品,通過暗評的方式明確并統一產品品質標準,以確保配送產品的品質。

        配送中心建立并逐步完善配送產品的工藝制作標準,在中心內設立自己品質檢驗,保證配送產品的質量。

        *建立自有運輸網絡

        上面我們說到沃爾瑪早在2002年就將其全球最大采購中心由香港遷致深圳,IBM、東芝在2006年將其全球采購中心落戶中國,正是由于他們對物流運輸的需求,致使中國的整個交通運輸行業得以迅猛的發展,在國內形成了密集、便利的交通運輸網,目前僅深圳蛇口港的全年貨物吞吐量已居世界第三位。

        為保證新鮮的原料能夠以最快的速度到達使用地,我們采取了:

        一確定運輸網點

        通過多年的摸索,對物品進行分類,哪些空運、哪些汽運、哪些冷凍車,由此確定最有效的運輸網點,從而保證運輸最為便捷

        一設計運輸路線

        確定性價比最高的線路,既保證時間又保證合理的輸成本,線路中細致哪一段安排運輸公司、哪一段安排公司車輛,每段過程間的距離及所需時間均有明確的范圍標準。

        一制定運輸標準

        對各種原料的打包、送氧方式、儲存溫度、放置方式等各環節制定嚴格的標準,確保原料的鮮活程度。在標準中,我們甚至對打包膠帶須要幾條、幾橫幾縱(牢固程度)、什么顏色(便于區分地點)都有明確的要求。

        一關注運輸動態

        運輸過程中可能出現的不確定因素時有發生,這要求我們的管理者時刻予以關注;對各種交通動態予以關注,何時可能有臺風、哪里可能有暴雨、哪條高速發生嚴重擁堵,并據此立刻采取相應的應對措施。

    四、我們的收獲與啟迪

       幾年來,西湖春天通過外部的學習與自身的摸索,有以下幾點啟迪與各位分享:

        *追求差異

        避免行業競爭同質化的最有效的方法就是采取差異化,在哪里有差異?

        一原料的差異

        我們通過物流配送系統,讓我有條件做到南料北運、北料南運,做到人無我有、人有我優。

        一出品的差異

        正是物流配送中心的信息源,讓我們找到最新、最好的原料,從而為我們菜品能不斷地推陳出新打不堅實的基礎,始終保持顧客的新鮮感。

        一成本的差異

        我們的供應商管理、各區域問的原料價格差、配送產品的低成本、人力資源成本均是在為成本的差異化作努力。

        *追求速度

        通過我們便捷的運輸系統,讓物品能在最短時間以最有效的方式到達使用地點

        *追求一致

        通過《工藝說明書》的制定,統一各項品質標準,使出品管理有據可依。同時一致化的管理使得我們的大部分人力資源(采購人員、制作制作人員)得以共享,從而大大降低人工成本。

        餐飲物流真正意義在于“保證質量、降低成本、提高效率”。

        沃爾瑪在1998年僅在美國就擁有了40個配送中心,庫存品項超過8萬個。2002年又將其全球最大的采購中心由香港遷致中國深圳,之后在中國相繼建立了5個采購中心。沃而瑪的這種物流管理模式致使其平均補貨周期縮為2天,而競爭對手卻至少要5天;運輸成本僅占總成本3%,而競爭對手卻高達5%,這就物流配送帶來的收益。

     

     

    來源:《中國飯店業》

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